Perencanaan Usaha Baru & Penempatan SDM Dalam Organisasi Kewirausahaan

1.     Perencanaan usaha baru

Pengertian perencanaan.

perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain—pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.

Unsur-unsur Proses Perencanaan.

Beberapa unsur di bawah ini terdapat dalam proses perencanaan manapun, kendati lingkup dan metodenya berbeda. Bisa luas, bisa kecil. Bisa kompleks, bisa sederhana. Walau demikian baik jika dikenali dengan lebih jelas.

o   Audit Situasi

Audit situasi dilaksanakan dengan memeriksa data prestasi beberapa masa yang lalu. Prinsipnya adalah untuk mendapatkan informasi pengenalan diri sendiri saat ini di sini dengan segala dimensinya: apa, siapa, mengapa, untuk apa, di mana, bagaimana, berapa? Mendaftar berbagai aspek kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) internal yang diketahui.Selanjutnya teknik forecasting secara statistik biasanya digunakan untuk melihat ekstapolasi kecenderungan data ke masa depan dalam situasi konstan seperti pada masa lalu. Tetapi situasi tidak akan tetap sama karena adanya perubahan. Perubahan-perubahan masa depan diantisipasi dengan berbagai teknik riset masa depan.

o   Riset Masa Depan

Adalah usaha untuk memperkirakan situasi lingkungan eksternal masa depan yang akan dihadapi. Tujuan riset masa depan (future research) adalah mengenali dan mempertimbangkan dampak dari kecenderungan perkembangan faktor-faktor dalam ekonomi makro, bidang industri atau jasa, politik, perubahan sosial, teknologi, budaya dan gaya hidup masyarakat, keamanan dan lain sebagainya, apakah positif ataukah negatif. Juga diperkirakan situasi persaingan. Apa yang akan dikerjakan pemain dan pesaing lama? Berapa banyak pemain dan pesaing baru akan terjun di lapangan (pasar)? Dampak positif berarti peluang (opportunities) bagi pengembangan karya yang perlu ditangkap dan dimanfaatkan. Dampak negatif berarti ancaman (threats), hambatan atau kendala bagi kemajuan. Maka perlu diatasi.

o   Asumsi-asumsi

Gabungan audit situasi (internal) dan riset masa depan (eksternal) yang dipadukan dengan melakukan metode Analisis SWOT menghasilkan asumsi-asumsi atau pengandaian situasi atas berbagai faktor variabel. Data basis yang diperoleh di sini seolah-olah siap memberi penjelasan pada setiap pertanyaan: mengapa.

o   Visi

Visi adalah proyeksi gambaran diri pada masa depan dengan segala dimensinya berdasarkan data realitas sekarang, dan berbagai kecenderungan baik internal maupun eksternal. Visi bisa dikatakan impian berdasarkan kenyataan. Bukan gambaran yang muluk-muluk tanpa dasar. Di sini ditampung data verbal mengenai nilai-nilai, harapan dan aspirasi setelah paparan situasi sekarang dan kecenderungan masa depan. Mau jadi apa dan bagaimana ke depan? Visi menjadi pengikat komunitas jika merupakan visi bersama, yang dibentuk secara bersama-sama.

o   Tujuan, Sasaran, Target

Untuk mewujudkan Visi kemudian secara terasering (cascade) menurut kedudukan dalam sistem dilaksanakan penjabaran apa yang hendak dicapai menjadi ketentuan tujuan, sasaran dan target yang terukur dalam kurun waktu tertentu. Biasanya untuk perumusan tujuan, sasaran dan target digunakan prinsip SMART: apakah pernyataan tujuan, sasaran, target sudah Spesifik-sistematik, Measurable, Attainable, Realistic, dan Time-framed?

o   Policy atau kebijakan

Perumusan policy atau kebijakan dasar dimaksudkan sebagai garis pedoman mengenai apa yang boleh dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan, sasaran, target. Ini memberi warna dasar pada semua rencana usaha, misalnya orientasi pada kepuasan konsumen yang harus dipertimbangkan di dalam semua rencana strategi dan taktis.

o   Rencana Strategi

Garis besar ketentuan mengenai bidang-bidang utama mengenai pengembangan bisnis dan organisasi, pembaruan dan pengembangan produk, strategi persaingan dan pemasaran, strategi keuangan, strategi investasi prasarana dan sarana, strategi produksi dan strategi sumber daya manusia.

o   Keunggulan Strategis

·        Perencanaan yang dengan jelas merumuskan hal-hal berikut dikatakan sudah mempunyai potensi keunggulan strategis:

·        Visi

·        Strategi

·        Taktik

·        Implementasi

·        Operasi

o   (Kenneth Primozic, Edward Primozic dan Joe Leben (1991): Strategic Choices: Supremacy, Survival or Sayonara. McGrawHill).

Pemikiran strategis haruslah merupakan suatu daur berkesinambungan. Daur itu dimulai dengan pembentukan visi organisasi, berlanjut dengan penentuan strategi (yaitu tujuan dan garis besar usaha untuk mewujudkannya) yang menentukan bagaimana visi digunakan untuk membimbing semua usaha dan karya organisi, kemudian dijabarkan menjadi pelbagai taktik yang tepat dalam mengaplikasikan strategi, mengarah pada langkah-langkah implementasi taktik serta tindakan operasional yang harus dilaksanakan dari hari ke hari dalam organisasi. Tak ada tangga yang boleh dilewatkan di dalam pemikiran dan perumusan semua itu di dalam daur perencanaan yang berkesinambungan.

 

Alasan utama diperlukan perencanaan

Perencanaan sangat dibutuhkan dan diperlukan karena merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen, tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan tak akan dapat berjalan.
Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan

Manfaat Perencanaan

o   Standar pelaksanaan dan pengawasan

o   Pemilihan berbagai alternative terbaik

o   Penyusunan skala prioritas, baik sasaran maupun kegiatan

o   Menghemat pemanfaatan sumber daya organisasi

o   Membantu manajer menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan

o   Alat memudahkan dalam berkoordinasi dengan pihak terkait, dan,

o   Alat meminimalkan pekerjaan yang tidak pasti.

Tipe-tipe perencanaan

·        Perencanaan Terpusat

·        Perencanaan indikatif

·        Perencanaan pembangunan

klasifikasian perencanaan:

·        Bidang fungsional, ini mencakup rencana produksi, rencana pemasaran, rencana keuangan dan rencana personalia. Setiap faktor memerlukan tipe rencana yang berbeda

·        Tingkatan organisasional, ini termasuk keseluruhan organisasi atau
Satuan-satuan kerja.

·        Karakteristik (sifat rencana), ini meliputi faktor kompleksitas, fleksibilitas, keformalan, kerahasiaan, biaya, rasionalitas, kuantitas dan
kualitas.

·        Waktu, ini menyangkut rencana jangka pendek, rencana jangka menengah, dan rencana jangka panjang.

·        Unsur-unsur rencana, ini dalam wujud anggaran, program, prosedur,
kebijaksanaan peraturan dan sebagainya.

2.    Penempatan SDM dlm organisasi kewirausahaan

Sumber-sumber tenaga kerja

Sumber Intern 

Ada tiga sumber penawaran intern, yaitu :

·         Penataran (Upgrading) yaitu dengan mendidik dan memberi latihan.

·         Pemindahan (transferring) yaitu posisi yang kurang disenangi ke posisi lain yang lebih memuaskan kebutuhan.

·         Pengangkatan (promoting) yaitu pengangkatan ke jabatan yang lebih tinggi lagi.

Sumber Ekstern

Sumber ekstern penwaran tenaga kerja dapat diperoleh antara lain dari lamaran pribadi yang masuk, organisasi karyawan, kantor penempatan tenaga kerja, sekolah-sekolah, para pesaing, imigrasi dan migrasi.

LANGKAH-LANGKAH PROSES SELEKSI TENAGA KERJA

o   LANGKAH 1 : PENERIMAAN PENDAHULUAN

Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih para karyawan dan para pelamar memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi.

Bila pelamar datang sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilakukan. Ini akan sangat membantu dalam upaya menghilangkan kesalahapahaman dan menghindarkan pencarian informasi dari sumber tidak resmi (“jalan belakang”).

o   LANGKAH 2 : TES-TES PENERIMAAN

Tes-tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang relatif obyektif tentang pelamar yang dapat dibandingkan dengan para pelamar lainnya dan para karyawan sekarang. Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan padunya antara kemampuan, pengalaman dan kepribadian pelamar dan persyaratan jabatan.

Agar tes dapat meloloskan para pelamar yang tepat, maka ia harus valid. Validitas berarti bahwa skor-skor tes mempunyai hubungan yang berarti (signifikan) dengan prestasi kerja atau dengan kriteria-kriteria relevan lainnya.

o   LANGKAH 3 : WAWANCARA SELEKSI

Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi hal dapat diterimanya atau tidak (acceptability) seorang pelamar. Pewawancara (interviewer) mencari jawab dua pertanyaan umum. Dapatkah pelamar melaksanakan pekerjaan? Bagaimana kemampuan pelamar dibandingkan dengan pelamar lain?

Wawancara mempunyai tingkah fleksibilitas tinggi, karena dapat diterapkan baik terhadap para calon karyawan manajerial atau operasional, berketerampilan tinggi atau rendah, maupun staf. Teknik ini juga memungkinkan pertukaran informasi dua arah : pewawancara mempelajari pelamar, dan sebaliknya pelamar mempelajari perusahaan.

o   LANGKAH 4 : PEMERIKSAAN REFERENSI

Bagaimana tipe pelamar? Apakah pelamar adalah pekerja yang dapat dipercaya? Bagaimana sifat-sifat atau kepribadian pelamar? Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, departemen personalia menggunakan berbagai referensi.

Personal references-tentang karakter pelamar-biasanya diberikan oleh keluarga atau teman-teman terdekat yang ditunjuk oleh pelamar sendiri atau diminta perusahaan. Bila referensi diserahkan secara tertulis, pemberi referensi biasanya hanya menekankan hal-hal positif. Oleh karena itu, referensi pribadi pada umumnya jarang digunakan.

Employment references. Mencakup latar belakang atau pengalaman kerja pelamar. Banyak spesifikasi personalia bersikap skeptis terhadap referensi-referensi tersebut, karena dalam kenyatannya organisasi sangat jarang untuk mendapatkan referensi yang benar.

o   LANGKAH 5 : EVALUASI MEDIS

Proses seleksi ini mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan penerimaan karyawan dibuat. Pada umumnya, evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk menunjukkan informasi kesehatannya. Pemeriksaan dapat dilakukan oleh dokter diluar perusahaan maupun oleh tenaga medis perusahaan sendiri. Evaluasi medis memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya perawatan kesehatan karyawan dan asuransi jiwa, mendapatkan karyawan yang memenuhi persayaratan kesehatan fisik untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, atau memperoleh karyawan yang dapat mengatasi stress fisik dan mental suatu pekerjaan.

o   LANGKAH 6 : WAWANCARA ATASAN LANGSUNG

Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang bertanggungjawab atas para karyawan baru yang diterima. Oleh karena itu, pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk keputusan penerimaan final. Penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pelamar tentang pekerjaan tertentu secara lebih tepat. Atas dasar ini banyak organisasi yang memberikan wewenang kepada penyelia untuk mengambil keputusan penerimaan final.

Komitmen para penyelia pada umumnya akan semakin besar bila mereka diajak berpartisipasi dalam proses seleksi. Partisipasi mereka paling baik diperoleh melalui supervisory interview. Dengan mengajukan serangkaian pertanyaan, penyelia menilai kecakapan teknis, potensi, kesediaan bekerjasama, dan seluruh kecocokan pelamar. Wawancara ini berguna sebagai suatu cara efektif untuk meminimumkan pertukaran karyawan, karena karyawan telah dapat memahami perusahaan dan pekerjaannya sebelum mereka mengambil keputusan untuk bekerja pada perusahaan.

o   LANGKAH 7 : KEPUTUSAN PENERIMAAN

Apakah diputuskan oleh atasan langsung atau departement personalia, keputusan penerimaan menandai berakhirnya proses seleksi. Dari sudut pandangan hubungan masyarakat (public relations), para pelamar lain yang tidak terpilih harus diberitahu. Departemen personalia dapat mempertimbangkan lagi para pelamar yang ditolak untuk lowongan-lowongan pekerjaan lainnya karena mereka telah melewati berbagai macam tahap proses seleksi.

Pelatih atau Instruktur

1. Pelatih

Pelatih atau instruktur yaitu sorang atau ti yang memberikan latihan/pendidikan kepada para karyawan. Pelatih ( trainer ) memberikan peranan penting terhadap kemajuan kemampuan para karyawan yang akan dikembangkan. Pelatih yang akan melaksanakan pengembangan ( development = training education ) adalah pelatih internal, eksternal, serts gabungan intenal dan eksternal.

a. Pelatih Internal

Pelatih iternal adalah seorang atau susunan atau suatu tim pelatih yang di tugaskan dari perusahaan memberikan latihan atau pendidikan kepada karyawan. Setiap kepala bagian mutlak menjadi pelatih intrnal bagi karyawan bawahanya dengan memberikan petunjuk-petunjuk untuk menyelesaikan pekerjaan, cara mengguakan alat-alat, mesin-mesin dan yang lainnya. Sifat pengembangan yang diberikan atasan langsung adalah terus-menerus selama karyawan tersebut menjadi bawahanya. Pengembangan yang dilakukan oleh suatu tim oleh suatu pelatih sifatnya hanya sementara yaitu sepanjang dilakukan pelatihan atau pendidikan. Pelatih internalhanya melatih karyawan dalam lingkungan perusahaan bersangkutan saja.

b. Pelatih Eksternal

Pelatih ekdternal adalah seseorang atau suatu tim pelatih dari luar perusahaan diminta untuk memberikan pengembangan kepada para karyawan, baik pelatihnya didatangkan atau karyawannya ditugaskan untuk mengikuti lembaga-lembaga pendidikan atau pelatihan.

c. Pelatihan Gabungan Internal dan Eksternal

Pelatihan gabungan internal da eksternal adalah suatu tim gabungan pelatih internal dan eksternal yang memberikan pengembangan kepada para karyawan. Cara ini paling baik karena pelatih akan saling isi-mengisi dalam memberikan pengembangan kepada karyawan.

2. Syarat-Syarat Pelatih

a. Teaching Skill

Seorang pelatih harud mempunyai kecakapan untuk mendidik atau mengajarkan, membimbing, memberikan petunjuk dan mentrasfer pengetahuannya kepada peserta pengembangan. Ia harus dapat memberikan semangat, membina dan mengembangkan agar peserta mampu untuk bekerja mandiri serta dapat menumbuhkan kepercayaan pada dirinya.

b. Comucation Skill

Seorang pelatih harus mempunyai kecakapan berkomunikasi, baik lisan maupun tulisan secara efektif. Jadi, suaranya jelas, tulisanyabaik, dan kata-katanya mudah dipahami peserta pengembangan.

c. Personality Authority

Seorang pelatih harus memiliki kewibawaan terhadap peserta pengembangan. Ia harus berprilaku baik, sifat dan kepribadianya disenangi, kemampuan dan kecakapanya diakui.

d. Social Skill

Seorang pelatih harus mempunyai kemahiran dalam bidang sosial agar terjamin kepercayaan dan kesetian dari para peserta pengembangan. Ia harus suka menolong, objektif, dan senang jika anak didiknya maju serta dapat menghargai orang lain.

e. Thecnical Competent

Seorang pelatih harus berkemampuan teknis, kecakapan teoritis dan tangkas dalam mengambil suatu keputusan.

f. Stabilitas Emosi

Seorang pelatih tidak boleh berprasangka jelek terhadap anak didiknya, tidak boleh cepat marah, mempunyai sifat kebapaan, keterbukaan, tidak pendendam, serta memberikan nilai yang obyektif.

3. Proses pengembangan

Langkah-langkah pengembangan hendaknya dilakukan sebagai berikut.

a. Sasaran

Setaip pengembangan harus terlebih dahulu ditetapkan secara jelas sasaran yang ingin dicapai. Apakah sasaran pengembangan untuk pengembangan untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis mengerjakan pekerjaan ( thecnical skill ) ataukah untuk meningkatkan kecakapan memimpin ( managerial skill ) dan conceptual skill. Penetapan sasaran harus didasarkan kepada kebutuhan jabatan atau pekerjaaan dari karyawan yang bersangkutan.

b. Kurikulum

Kurikulum atau mata pelajaran yang akan diberikan harus mendukung tercapainya sasaran dari pengembangan itu. Kurikulum harus ditetapkan secara sistematis, jumlah jam pertemuan, metode pengajaran, dan sistem evaluasinya harus jelas agar sasaran dari pengembangan itu optimal.

c. Sarana

Mempersiapkan tempat dan alat-alat yang akan digunakan dalam pelaksanaan pengembangan. Penyediaan tempat dan alat-alat harus didasarkan pada prinsip ekonomi serta berpedoman pada sasaran pengembangan yang ingin dicapai. Misalnya: tempat pengembangan sebaiknya mempunyai latar belakang yang relatih homogen dan jumlahnya ideal, supaya kelancaran pengembangan terjamin.

e. Peserta

Menetapkan syarat-syarat dan jumlah peserta yang dapat mengikuti pengembangan. Misalnya usia, jenis kelamin, pengalaman kerja, dan latar belakang pendidikannya. Peserta pengembangan sebaiknya mempunyai latar belakang yangrelatif homogen dan jumlahnya idal, Supaya kelancaran pengembangan terjamin.

f. Peltih

Menunjuk pelatih atau instruktur yang memenuhi persyaratan untuk mengajar mata pelajaran sehingga sasaran pengembangan tercapai. Pengangkatan pelatih atau instruktur harus berdasarkan kemampuan objektf ( teoritis dan praktis ) bukan didasarkan pada kawan atau saudara. Dengan pelatih yang kualified akan menghasilkan untuk didik yang baik.

f. Pelaksanaan

Melaksanakan proses belajar-mengajar artinya setiap pelatih mengajarkan materi pelajaran kepada peserta pengembangan. Proses belajar-mengajar harus di akhiri dngan ujian atau evaluasi utuk mengetahu sasaran pengembangan tercapai atau tidak.

 

 SUMBER : www.google.com